“以客户为中心”是个谎言？为什么你的SOP开成扯皮会

  销售总监把笔记本重重地拍在桌上：工厂根本不懂客户的真实需求！客户要的是快速交付，你们却告诉我要等三周？

  运营总监冷冷地回应：是谁承诺客户48小时交货的？我们的产能计划就没有这个订单！

  财务总监翻看着电脑：两位，我们今年的目标是降低15%的库存，现在你们却在争论要不要加库存？

  CEO坐在会议桌的主位，看着会议室那行醒目的标语：以客户为中心，打造卓越运营。他突然意识到一个令人不安的事实：没有人能说清楚，这句话究竟意味着什么。

  这不是虚构的管理寓言，而是每天都在全球成熟企业中上演的真实场景。宝洁、飞利浦这样拥有几十年历史的供应链巨头，已经建立了完善的销售与运营规划（S&OP）流程，部署了价值千万的先进计划系统（APS），但会议室里的火药味依然浓烈。问题出在哪里？

  答案比大多数管理者想象的更加根本：不是预测模型不够精准，不是库存算法不够先进，而是组织内部从未真正就我们靠什么赢达成过共识。

  在一家欧洲快消品巨头的高管研讨会上，做了一个简单的练习：请每位高管在纸上匿名写下公司最核心的竞争优势是什么。

  当那些纸条被收回时，会议室陷入了诡异的沉默。销售副总裁写的是深度理解客户的真实需求，提供高匹配的解决方案；运营副总裁写的是行业最低的单位制造成本；研发总监写的是持续的产品创造新兴事物的能力。三位在同一个企业工作超过十年的高管，对公司战略的理解完全是平行宇宙。

  这种隐形的战略分裂，才是S&OP会议变成部门扯皮会的真正原因。当两个部门看似在争论库存水平或交付周期，实质上是在用不同的战略假设做决策。

  要打破这种迷雾，特雷西 & 维尔瑟玛（Treacy & Wiersema）的“价值纪律（Value Disciplines）”竞争战略框架是个有力的工具。这个框架简单却犀利：真正成功的企业，必须在三种战略中选择一种作为主导：运营卓越（像西南航空那样拼成本）、客户亲密（像麦肯锡那样做定制）、或者产品领先（像苹果那样靠创新）。

  但现实中，大多数管理者会说：我们应该三者兼得。这听起来很有雄心，实则是战略自杀。特雷西把这种状态称为卡在中间（stuck in the middle），当一切都重要时，其实什么都不重要。

  在会议现场，主持人用宝洁的帮宝适做了个测试。这个品牌几乎人人皆知：超市货架上价格不菲的尿布，以可靠的防漏性能著称。参与者被要求在三角模型上标出帮宝适的战略定位。

  结果令人震撼：35企业高管，给出了7种不同的答案。有人选择纯粹的产品领先，理由是帮宝适一直在创新新材料；有人选择产品领先+运营卓越的混合，认为品质好但也要控制成本；还有少数人选择产品领先+客户亲密，因为针对不同渠道有定制化SKU。

  即便是帮宝适这样市场定位相对清晰的品牌，内部团队对战略的理解依然存在巨大分歧。试想在这种状态下，供应链如何建立统一的决策逻辑？当销售觉得应像苹果那样不在乎成本，而运营认为必须像瑞安航空那样精打细算时，每一次库存决策、每一次产能分配，都会变成一场拉锯战。

  帮宝适的真实定位，深入讨论后逐渐清晰：它是产品领先与运营卓越的混合策略。品质是订单赢得因素：新手父母愿意为让宝宝睡个好觉支付溢价；但价格不能离谱（Order Qualifier）：它必须在中产阶级的承受范围内。创新很重要，但不是为了创新而创新，而是为了巩固最可靠尿布的心智地位。

  战略定位确定了，接下来的挑战更加微妙：如何把抽象的战略翻译成具体的供应链决策？

  当被问及对客户来说什么最重要时，销售总监不假思索地回答：价格、质量、交付速度、定制化能力、售后服务……都很重要。

  这就是问题所在。什么都重要在战略上等同于什么都不重要。当每个要素都被贴上关键的标签，供应链根本没办法建立资源分配的优先级。结果就是平均用力，哪个方面都做不到最好。

  关键成功因素（CSF）排序法，就是要打破这种虚假的平衡。它的核心是强制取舍：给出十个可能重要的因素, 交付速度、质量一致性、产品创新、定制化能力等等，必须打分排序，不允许并列。

  在CSF框架中，有一个关键区分：订单资格因素（Order Qualifier）与订单赢得因素（Order Winner）。

  订单赢得因素才是真正让客户选择你的理由。麦当劳的品质一致性就是赢得因素：消费者知道在世界任何一个城市的麦当劳，巨无霸的口味都是一样的。这种可预测性，恰恰是它击败本地汉堡店的武器。

  供应链的资源分配逻辑应该完全不同：在订单赢得因素上过度投资，在订单资格因素上适可而止。

  当所有职能都能说出对我们来说，X比Y更重要，供应链的资源分配逻辑就从政治博弈转向价值创造。这是战略落地的第二道门，也是从共识走向共鸣的关键一步。

  传统供应链有个隐含假设：公平对待全部客户是美德。但从战略角度看，公平往往意味着平庸。

  真正的战略执行，需要勇气去承认：有些客户值得倾尽全力，有些客户只需要达标即可，还有些客户甚至不值得服务。

  基于CSF的细分服务水平协议（SLA），就是要打破这种虚假的公平。核心逻辑很简单：用两个维度：销量和利润率，把客户和产品分成四类，然后匹配截然不同的供应链服务：

  AAA客户/产品是高销量高利润的黄金组合。对他们，要承诺99%+的准时完整交付率（OTIF）。具体动作包括：专属库存池，哪怕别的客户缺货也优先保障；生产排程的最高优先级；多渠道备货（工厂仓+区域仓+本地仓）；还可以考虑VMI（供应商管理库存）模式。

  B类客户/产品是中等价值的主流。对他们，提供95%的标准服务水平即可：共享库存池，标准交期，按订单先后排程。

  C/D类客户/产品是低销量低利润甚至负利润的。对他们，明确降级服务：85%的OTIF，延长交期，较高的起订量，甚至逐步清退。

  很多管理者会觉得这样残酷。怎么能放弃客户呢？但现实是，资源是有限的，每一分钟花在C类客户身上，就是从A类客户那里偷来的。

  很多人把SLA理解为违约就罚款的契约工具。但更深层的价值在于，它是战略意图转化为日常决策的翻译器。

  违约透明化：如果销售临时增加订单（超出预测），导致的紧急空运费由销售部门预算承担；如果运营未能按承诺交付，缺货成本由运营部承担。

  这不是相互甩锅，而是让每个决策的成本显性化。当销售知道答应客户插单会花掉部门5万元空运费时，会更慎重地评估这个客户是否值得；当运营知道延迟交付会导致20万元的罚款时，会重新审视产能分配的优先级。

  表层价值是供需平衡：产能100万件，需求120万件，缺口20万件怎么办？加班？外包？延迟交付？这是基础，但还不够。

  中层价值是跨职能协同：营销想在双十一做大促，运营能否支持？如果支持，需要提前多久备货？库存高峰期如何平滑？这是在时间维度上的战术协同。

  深层价值是战略压力测试：当市场需求持续超预期，产能瓶颈完全暴露时，战略假设还成立吗？是应该投资扩产，还是该重新审视客户定位？S&OP会议不仅要解决当下的供需缺口，更要在战略与现实出现偏差时，及时拉响警报。

  最好的S&OP会议，每次都会讨论一个战略问题：这个月的供需失衡，暴露了战略执行中的什么弱点？这种反思，才是S&OP从战术工具升级为战略平台的标志。

  供应链的终极竞争力，不是拥有最先进的APS系统、最精准的预测算法、最优化的库存模型，而是让组织的每一个决策者：从CEO到采购员、从销售总监到仓管员，都能回答清楚两个问题：